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中國廣告業(yè)：世界群眾大食堂（6）
作者：佚名 日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]
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奧美：所有失敗都正常
[記者]姜梅 楊惠萍
奧美來中國大陸之初，不少國內(nèi)知名企業(yè)慕名而至，希望通過奧美創(chuàng)造營銷奇跡，可是最后許多合作都無疾而終。在奧美服務(wù)過的本土企業(yè)中，也少有成功的典范。
在上個世紀(jì)末，奧美開始改弦易轍，響亮地喊出“360度品牌管家”的口號，將整合營銷傳播作為公司品牌管理的核心，并改名為“奧美整合營銷集團(tuán)”，構(gòu)建從廣告、公關(guān)、營銷一直到媒介購買的產(chǎn)業(yè)鏈。
奧美大中華區(qū)董事長宋秩銘先生解釋說：“這種整合營銷傳播模式，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮环N配套的一站式服務(wù)，客戶無須與多家公司接洽，便可完成整個廣告計(jì)劃，減少因?yàn)闇贤▎栴}引起的錯誤，也能貫徹整個廣告計(jì)劃風(fēng)格�！彼沃茹懺�(jīng)表達(dá)過一種愿望：目前奧美在中國發(fā)展已經(jīng)步入中期，未來二三年對奧美很關(guān)鍵。在業(yè)務(wù)上，希望與每個產(chǎn)業(yè)的前三名合作。
宋秩銘很清楚，能夠證明奧美在中國市場上取得成功的，關(guān)鍵還是本土客戶在整個業(yè)務(wù)中所占的比例，目前這一比例不到40%。
但實(shí)際上，目前奧美與本土企業(yè)的合作以短期居多，客戶流失率很高，失敗的案例也很多。倪潤峰重新執(zhí)掌長虹之后，就中止了與奧美的合作。不過，最為慘痛經(jīng)歷恐怕還是重慶奧妮皂角的失敗。1998年，奧美接手重慶奧妮皂角廣告業(yè)務(wù)，奧妮前后各類投入達(dá)到8000萬元人民幣，而當(dāng)年的營收卻只有區(qū)區(qū)1億多。而1997年，奧妮的“百年潤發(fā)”洗發(fā)水，年銷售收入達(dá)到8億元，市場占有率12.5%，僅次于寶潔。更令人不敢置信的是，從1998年開始，奧妮的銷售收入逐年回落，市場占有率一直跌至不足4%。
對于奧妮的失敗，宋秩銘認(rèn)為，從根本上說，廠商的不同策略決定，最終決定了廣告的有效性；另外，廣告只是品牌成功的因素之一。但業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，奧美確實(shí)有不可推卸的責(zé)任：首先，在客戶沒有提供更多的時間和經(jīng)費(fèi)保障的前提下，沒有經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化過程去檢視策略；其次，沒有深入了解企業(yè)內(nèi)部狀況和市場環(huán)境，不能控制決定行銷成敗的很多因素。
時任公司總經(jīng)理的黃家齊直言不諱地評價，“我承認(rèn)奧美很厲害，不過它不熟悉國內(nèi)企業(yè)，就我自己觀察，它同國內(nèi)企業(yè)合作成功的案例，幾乎沒有�！�
奧美全球總裁夏蘭澤(ShellyLazarus)也曾坦言：“最困難的是，真正了解本土公司的需要，并和他們一起把這種需求清晰地表達(dá)出來�！�
宋秩銘說，從目前來看，國內(nèi)10個最大的廣告業(yè)主都是本土企業(yè)，但是他們預(yù)算分布的模式，對奧美的整合營銷業(yè)務(wù)拓展是不利的。他做了一個比較：國外客戶的廣告費(fèi)用一般會這樣規(guī)劃：5%用于調(diào)研，10%用于拍片，15%給創(chuàng)意公司，其余70%用于媒體投放，但國內(nèi)客戶更愿意拿出95%投放媒體，最后能夠到奧美手里的寥寥無幾。
接受“360度品牌管家”，需要企業(yè)更大的投資。所以，在奧美給出建議后，企業(yè)再去找價錢便宜的咨詢公司去實(shí)施，奧美協(xié)助監(jiān)督咨詢工作。
從一個廣告公司轉(zhuǎn)型到整體行銷傳播公司，奧美并沒有因?yàn)樵黾咏?jīng)營范圍而增加人員，而是采取直接培訓(xùn)的方式。宋秩銘說：“目前最大的難題就是員工成長的速度，這會影響和客戶的溝通以及對企業(yè)更深入的了解。”
另類特權(quán)：寵兒還是苦兒
未來廣告是央視的寵兒；它憑借相對壟斷的頻道資源獲得快速發(fā)展；但一直苦于得不到同行的認(rèn)同；未來廣告迫切需要一些行動來證明自己，但是卻不敢輕易邁出第一步；未來究竟是寵兒還是苦孩子
[記者］楊慧萍
在廣告界流傳著一個令人難以置信的消息，國內(nèi)一家廣告公司欲買下“2002年第17屆世界杯”的獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)，準(zhǔn)備出資1億。據(jù)說廣告預(yù)算將帶來頗豐利潤。但這一市場化的創(chuàng)舉，被中央電視臺的壟斷特權(quán)擊得粉碎，國家大臺的一份報告加上千萬資金便穩(wěn)獲轉(zhuǎn)播權(quán)。賽事的主要轉(zhuǎn)播頻道——體育頻道的廣告獨(dú)家代理商未來廣告又一次成為眾矢之的，輕取轉(zhuǎn)播權(quán)給廣告代理商創(chuàng)造的滾滾財(cái)源，著實(shí)讓人眼紅。
未來廣告公司是中央電視臺的全資子公司。未來也承認(rèn)，如果沒有一個壟斷的環(huán)境，沒有指定的授權(quán)，公司不可能有今天的規(guī)模。其2001年的營業(yè)收入是9.08億，自1992公司創(chuàng)立開始，未來就營銷中央電視臺授權(quán)的多個頻道和時段。在1999年即進(jìn)入國內(nèi)廣告企業(yè)年?duì)I業(yè)額的前十強(qiáng)，本土公司的前三名。
未來在同行眼里是寵兒，但甘苦自知，背靠央視這棵大樹好乘涼，但大樹要倒先砸死的是他。在中國廣告界，未來不是主流而是異類，他連蛻變的可能性都很少。未來很苦惱。
好大一棵樹
未來廣告的起勢緣于“東方時空”的開播，當(dāng)時中央電視臺欲在“東方時空”這一新欄目創(chuàng)建一種新體制，故提出“三不”原則：不要黃金時段；不要臺里大規(guī)模投資；不要挖其他欄目的業(yè)務(wù)骨干。所以“東方時空”的播出時間定在早晨，人員采取社會招聘，而廣告則由新創(chuàng)立的未來廣告來獨(dú)家代理。也許是新體制的威力，“東方時空”欄目很快聲名鵲起，未來也迅速突破億元營業(yè)額大關(guān)。
此后5年間，未來廣告沒有增加任何頻道和欄目資源，靠人吃飯也受制于人。在這期間，央視這個國家大臺突然遭遇大環(huán)境的陡變。自1997年起，各省市電視臺陸續(xù)上星，衛(wèi)星電視頻道一下子增加到了40個，電視媒介由買方市場變?yōu)橘u方市場，央視的觀眾和廣告分流。為了尋求經(jīng)營模式創(chuàng)新，央視開始尋找專業(yè)的節(jié)目和頻道的代理商，來幫助銷售時段和頻道廣告，將頻道或者欄目資源集中承包給代理商，再由代理商集中推廣到客戶、廣告公司。
一身“坐商”習(xí)氣的央視廣告系統(tǒng)一下變成“頻道推廣者”，無異于脫胎換骨。正因如此，央視試圖通過專業(yè)化程度較高的合資公司來完成體制轉(zhuǎn)型。1997年，央視將體育頻道的廣告獨(dú)家代理權(quán)授予一家合資的媒介購買公司，承包額是1億元。但合同期結(jié)束，對方宣稱虧本，交不起余款。
為了掌控風(fēng)險，央視又啟用自己的親兒子，將虧損的體育頻道廣告代理權(quán)承包給了國際電視總公司的廣告部，再由廣告部轉(zhuǎn)給未來廣告。此后，未來廣告又分別拿到了電視劇頻道、“今日說法”、“商界之家”和“未來之路”的廣告獨(dú)家代理權(quán)。未來廣告的營業(yè)額，每年都在以將近2個億的速度遞增，從1997年的1.63億一直到2000年的6.64億。
優(yōu)劣任評說
未來廣告認(rèn)為，如此增長的重要因素是自己的努力。如接手體育頻道當(dāng)年，廣告營收從400萬增加到了1億；電視劇頻道也增長了1000%。
但北京諸多同業(yè)公司卻不認(rèn)同，他們認(rèn)為那是央視原先未開發(fā)的頻道資源，得到松綁之后釋放出的能量所致。如果授權(quán)給他們，廣告營收只會比未來廣告多。北京一家廣告公司透露，1998年，央視意欲集中推廣電視劇頻道，消息一經(jīng)傳出，各地廣告公司聞風(fēng)而動，幾家業(yè)內(nèi)比較知名的公司還結(jié)成聯(lián)盟，要求全權(quán)代理，但是最后中央電視臺以遠(yuǎn)低于他們的報價給了未來。
這件事業(yè)界頗多怨言，并認(rèn)為未來能夠發(fā)展，根本原因是以最低成本拿到壟斷性媒體的壟斷資源，他們推算，央視占全國電視廣告量的1/3，未來廣告又占央視1/5的頻道資源，未來廣告的營業(yè)額應(yīng)該占全國電視廣告的6.7%，但實(shí)際上卻不到4%(據(jù)2000年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，全國電視廣告為169億元人民幣)。
未來并不否認(rèn)依仗央視的資源。但他們也反問，同樣的頻道，央視曾經(jīng)放手讓其他公司去做，但是沒做成，最后未來做成了。而且，2001年，未來在沒有增加任何頻道和欄目資源的前提下，營業(yè)收入比2000年的6.64億整整增加了2.44億元，假設(shè)頻道廣告資源自身累積達(dá)到的營業(yè)額是1.44億元，那另外的1億就是未來帶來的增加值。
北京廣播學(xué)院黃升民教授認(rèn)為：未來可取之處是，他們推出了一種包裝、營銷電視節(jié)目的概念，引進(jìn)專業(yè)的操作系統(tǒng)，設(shè)立數(shù)據(jù)庫，與廣告公司締結(jié)長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，設(shè)計(jì)出綜合不同時段的“套餐”，把許多不為人看好的節(jié)目和頻道銷售出去，并帶來高額利潤。
未來還開始嘗試頻道策劃，主動尋求商業(yè)機(jī)會。雖然“世界杯”賽事不需要去做太多的推廣和策劃工作，但把“歐洲杯”推廣給觀眾，就需要做大量的工作。此外，未來也引入了量化概念，對不同時段、頻道、節(jié)目的收視率、觀眾群體、廣告效果等，積累大量詳細(xì)的數(shù)據(jù)，以此保證資源運(yùn)用的有效性。同時，公司的激勵機(jī)制，基本上能夠接近國內(nèi)的4A合資公司。
未來誰主宰
未來很清楚，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，它們自身資源缺乏，內(nèi)在動力不足。在公司成立之初，未來做過咨詢、綜合代理、媒介購買，最后發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢還是在頻道推廣。經(jīng)營綜合廣告業(yè)務(wù)付出多，利潤極低；做媒介購買，未來也不具備大資金，企業(yè)客戶資源也不足。
對于未來廣告而言，最大的威脅來自于中國的傳媒業(yè)是否會重新洗牌？只要央視傳媒老大的地位不發(fā)生變化，未來能很好地生存。但從企業(yè)經(jīng)營來講，未來100%地依賴于中央電視臺，缺乏自身的核心資源，一旦傳媒格局變動，未來前途未卜。
作為中央電視臺的子公司，未來并沒有得到制定公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的授權(quán)。從目前來看，未來可能走的路有兩條：向上延伸，拿到央視更多的頻道和節(jié)目資源，但是未來已經(jīng)占到央視20%的頻道資源，為了避免獨(dú)家壟斷的嫌疑，央視不可能再給予未來更多的資源；向下延伸，開拓更多地方電視臺的頻道和節(jié)目資源，逐步培養(yǎng)自身的資源。后一條路是未來向業(yè)界證明自身能力的舉措。但是，沒有中央電視臺的點(diǎn)頭，未來管理層不敢冒這個風(fēng)險。[完]（《競爭力》）